Psychologische veiligheid in teams

psychologische veiligheid2

De afgelopen maanden ben ik bij verschillende organisaties betrokken bij de opvang en nazorg processen als gevolg van corona. Doordat ik honderden medewerkers heb gesproken kreeg ik een onverwacht inkijkje in het functioneren van de teams. Ook in de rol van trainer omgaan met agressief gedrag vertellen veel medewerkers ons over het functioneren van het team. Ons uitgangspunt is: “helpt het functioneren van het team en de stijl van leidinggeven bij het voorkomen en de aanpak van grensoverschrijdend gedrag van klanten en collega’s onderling?” In dit artikel kun je meer lezen over welke gedrag van teams en leidinggeven helpt en welk gedrag hier niet bij helpt. Ook kun je lezen hoe er onderzoek is gedaan naar het functioneren van een psychologisch veilig team en wat dit oplevert.

Teams die werden aangestuurd vanuit sancties en controle hebben een sterke onderlinge band, maar die is gebaseerd op “samen sterk” tegen de leiding. De cultuur is wij tegen zij. Teams waarin de persoonlijke relatie met de leidinggevende afwezig was, noemen wij “weesteams”. Dit zijn teams met een onderlinge sterke band waarin klagen over de afwezige leiding een band schept. Een ander team heeft geleden onder de jarenlange terreur van een leidinggevende met twee uitverkoren medewerkers. Zij bepaalden en bespraken alles. Hier was geen sprake meer van een team omdat bijna iedereen ontslag heeft genomen. Een moedig teamlid heeft het aangekaart bij de vertrouwenspersoon, die is met toestemming van de medewerker in actie gekomen. Gelukkig is het opgelost en heeft het team nieuwe kansen met een veilige leidinggevende. Deze situatie kon ontstaan en heeft jaren geduurd omdat er geen informatie uitwisseling was tussen de medewerkers en het regiomanagement. Hierdoor waren ze afgesneden van de organisatie en alleen afhankelijk van de teammanager.

Kan het ook anders? Gelukkig zag ik ook fantastische voorbeelden in mijn ronde door het land. Deze teams waren open, vol zelfvertrouwen en hadden een open relatie met elkaar en de leidinggevende. Ook zij maakten fouten, maar konden dit open bespreken met elkaar zonder angst. Unaniem kreeg ik van ze terug dat ze het team en de leiding als oké ervaarden. Wat is de succesfactor van deze teams?

  • Het kantoor van de leiding was op de werkvloer en medewerkers liepen binnen.
  • Dagelijks liep de leiding een rondje over de werkvloer en wist wat er informeel speelden.
  • Waar het uit de hand liep, benoemden ze dit meteen en spraken medewerkers hierop aan.
  • Medewerkers spraken elkaar aan op fouten zonder angst.
  • Na de persoonlijke gesprekken met mij, vertelden ze zelf aan de leiding wat ze eruit gehaald hadden.
  • De leidinggevenden en medewerkers stonden open voor feedback en hebben beiden een lerende houding.
  • Er was zeker verschil van mening en discussie, dit mocht er echter zijn zonder dat iemand veroordeeld werd om een afwijkende mening.

Conclusie

Zonder oordelend te willen zijn heb ik veel geleerd van alle genoemde teams over psychologische veiligheid. De teams waarin open over fouten werd gesproken en dit werd ervaren als “leren” van elkaar spreken mij zeer aan. De wetenschappelijke onderbouwing van deze ervaring vond ik in het boek “De onbevreesde organisatie”. Hierin wordt beschreven hoe teams in de ziekenhuiszorg open omgingen met gemaakte fouten en hierin leerden van elkaar. In eerste instantie leek het alsof die teams meer fouten maakten, het tegenovergestelde bleek waar na onderzoek. Iedereen die twijfelde aan de gekozen weg, strategie of behandeling durfde vragen te stellen en werd serieus genomen ongeacht de functie. Hierdoor werden kleine en grote fouten onderling besproken, de behandeling aangepast en erger voorkomen. Ook de grote lijn van protocollen en behandelingen werden aangepast, waarmee in de toekomst minder fouten werden gemaakt. Dit kan alleen maar in een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om zich als persoon en professional te uiten zonder angst voor uitsluiting, afkeuring of nog erger sancties.

Volgens de schrijver van “De onbevreesde organisatie” waren in het verleden de werksituaties vaak eenduidiger: er was een taak, die moest volgens een bepaald protocol worden uitgevoerd, die tijdens de werkzaamheden niet veranderde. Dit soort werkzaamheden neemt af, er wordt steeds meer een lerende en improviserende wijze van denken en werken gevraagd waarbij de medewerker ook op lagere niveaus en leidinggevenden meer met complexe situaties te maken krijgt, beslissingen neemt en verantwoordelijk is. Dit vraagt om een manier van open samenwerken waarbij kennis uitgewisseld wordt en vragen uitgesproken. Voor deze werkwijze is psychologische veiligheid noodzakelijk om tot goede prestaties te komen. Uit onderzoek blijkt steeds weer dat teams in welke context of beroep ze ook werken, beter presteren als de basis psychologische veiligheid is.

Wat is psychologische veiligheid precies?

De basis die steeds wordt genoemd is het vrij van angst je twijfels durven uitspreken. Ook wordt steeds genoemd hoe we kunnen leren van eerder gemaakte fouten. Fouten worden hier als een levende bron gezien om te groeien. Daarnaast wordt er gesproken over drie basisdimensies: onderlinge afhankelijkheid, onzekerheid en de noodzaak tot spreken. Als medewerkers zich hiervan bewust zijn en dit durven ontstaat er een open cultuur. De rol van de leidinggevende is om dit te stimuleren en zelf het goede voorbeeld te geven. In dit boek wordt steeds weergegeven dat een onbevreesd team beter presteert. Wat wij als helpers bij het omgaan met grensoverschrijdend gedrag van collega’s en klanten belangrijk vinden is de afname van dit grensoverschrijdende gedrag.

Wat niet is onderzocht, maar een aanname op basis van mijn ervaring, is dat grensoverschrijdend gedrag tussen collega’s onderling afneemt in een team waarin het psychologisch veilig werken is. Je hoeft dan niet meer te overleven door de ander te benadelen. Niet meer te scoren ten koste van de ander. Als iemand dit toch zou proberen, zou die erop aangesproken worden omdat iedereen er baat bij heeft om onderzoekend en opbouwend te werk te gaan en hierin de winst zit. Zo’n team waarin medewerkers zichzelf veilig voelen kan ook helder onderscheiden wanneer klanten de grens overgaan en dit gedrag benoemen en begrenzen en elkaar hierin steunen. Uiteraard vertaalt dit zich naar betere prestaties op het werk.

In het boek “De onbevreesde organisatie” vind je ook een organisatiecheck, waarmee je kunt meten hoe het met jou organisatie is gesteld.

Wil je meer weten over de psychologische veiligheid als basis in je organisatie? Lees dan het boek “De onbevreesde organisatie” van Amy C. Edmonson.

Jannie de Jong,
4 mei 2021

 

2 reacties op “Psychologische veiligheid in teams”

  1. is er ook een webinar over het onderwerp psychologische veiligheid binnen teams?
    zoja, dan heb ik interesse.

    1. Jannie de Jong

      Beste Isabelle,

      Wat een goede vraag.
      Psychologische veiligheid is namelijk de basis om intern grensoverschrijdend gedrag te voorkomen.
      Ga zeker nadenken om dit thema in een webinar op te pakken dit najaar.
      Ben je al geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komt de informatie van zelf naar je toe.
      Hartelijke groet
      Jannie

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.