Een weerbare zorgorganisatie tijdens de coronacrisis

In juni werd ik gevraagd en heb ik medewerkers, management en Raad van Bestuur (RvB) in een verzorgingshuis mogen ondersteunen die door de coronasituatie en de negatieve publiciteit over het huis door een mantelzorger in crisis waren geraakt.

Inleiding

Wat was de situatie? Door de coronacrisis waren er door de overheid opgelegde maatregelen uitgevoerd om besmettingen in het huis te voorkomen. Dit betekende onder andere dat mantelzorgers niet meer op bezoek mochten komen en dat bewoners niet meer in de openbare ruimte mochten komen (boodschappen doen, wandelen op straat etc.) Uiteraard mochten zij wel in de tuin van het huis. Daarnaast werden er geen groepsactiviteiten meer georganiseerd zoals dagbesteding, koersbal, bloemschikken, quiz enz. Uiteraard hadden deze maatregelen een enorme impact op bewoners, mantelzorgers en medewerkers. Voor de bewoners, waarvan er veel dementerend zijn, was dit niet te overzien en verwarrend, voor mantelzorgers die sterk betrokken waren bij hun naasten een machteloos gevoel, voor de verzorgenden harder werken, met meer hygiënische maatregelen zoals het dragen van beschermende kleding en mondkapjes. Vanuit de verantwoordelijkheid om niet zelf het coronavirus het huis binnen te brengen werden er persoonlijke maatregelen genomen, zoals het niet meer zien van kinderen en kleinkinderen, apart slapen van de echtgenoot enz. Alles werd met liefde en een sterk saamhorigheidsgevoel gedaan, dit is ook de sfeer die kenmerkend is voor dit huis.

Er zijn 3 gevallen geweest van corona op een afdeling, hier is het bij gebleven door de onvermoeibare inzet en het gebruik van beschermende middelen van verzorgenden, management en RvB. Juist toen de maatregelen wat soepeler werden, bezoekers mochten weer komen, medewerkers even adem konden halen gebeurde er een vervelend incident wat de aanleiding was tot de crisis.

Een van de bewoners hield zich niet aan de regels en is toch naar buiten gegaan. Deze bewoner moest toen 14 dagen in quarantaine, wat niet geaccepteerd werd door de mantelzorger. Deze maakte er een landelijke mediazaak van waarbij de zorginstelling met naam genoemd werd. Dit hebben de medewerkers als een dolk in de rug ervaren. Moe na een intense periode en dan zo te kijk gezet worden met informatie waar ze geen invloed op hadden. De manager constateerde dat gesprekken geen opluchting meer gaven, dat medewerkers zich machteloos voelden. Het gevaar voor een negatieve spiraal was er. Zij besloot in overleg met de regiomanager en RvB hulp van buiten te halen.

We startten met twee teambijeenkomsten onder begeleiding van management, RvB en mij waarin iedere medewerker zich kon uiten. Daarna kreeg elke medewerker een individueel coachingsgesprek met mij aangeboden. Hieronder het proces in schema:

Mijn taken in deze crisissituatie waren:

1. Kennismaken, vertrouwen winnen en ondersteuning bieden aan medewerkers tijdens de teambijeenkomsten.
2. Management en RvB adviseren over de aanpak van degene die het huis negatief onder de publieke aandacht had gebracht.
3. Medewerkers helpen verwerken met de traumatische gebeurtenis tijdens de coachingsgesprekken.

In dit artikel wil ik met name fase 3 onder de aandacht brengen.

Waarom was deze situatie een traumatische ervaring voor de medewerkers?

Doordat medewerkers zo hard hadden gewerkt om de bewoners te beschermen voor corona en de regels van de overheid punctueel uitvoerden, ervaarden zij de negatieve publiciteit als een dolk in de rug. Zij hebben zichzelf privé veel ontzegd om alles te kunnen geven aan de bewoners. Zij hebben het net gered onder de uitstekende begeleiding van de directe manager. De covid-maatregelen stonden aan het begin van een versoepeling. Iedereen haalde opgelucht adem, medewerkers begonnen te ontspannen. Dan zien ze bij nationale nieuwszenders een persoon die de naam noemt van “hun” huis en dit vergelijkt met een gevangenis en erger. Zij hebben hier geen invloed op, ze kunnen er niets aan doen. Met name doordat ze geen invloed hebben en de kritiek met naam en toenaam gekoppeld wordt aan de zorginstelling waarmee zij zich identificeren raken medewerkers in crisis. De emoties zitten hoog en zoals de leidinggevende vertelde, emoties uiten helpt niet meer.

Wat was de aanpak tijdens de gesprekken?

Aan elke medewerker werden de volgende vragen gesteld:

• Hoe gaat het met jou?
• Waar wil jij over praten?
• Wat heb je als het moeilijkst ervaren?
• Wat heeft jou de kracht gegeven om zo ver te komen als je nu bent?
• Wat heb je nodig om verder te gaan?

Naast het beantwoorden van deze vragen, heeft men in de gesprekken hard gewerkt aan het in kaart brengen van niet helpende gedachten, gevoelens en gedrag en dit om zetten naar helpende gedachten (Rationeel Emotieve Training, RET van Ellis, vertaald door Diekstra). Met name heeft men geoefend met de volgende zin: “ik kan niet voorkomen dat 1 persoon negatief over ons huis is in de media, ik heb er geen invloed op. Dat betekent niet dat ik geen goede verzorgende/persoon ben en dat ons verzorgingshuis niet goed is.”

Doordat elke medewerker deze techniek kent en toe kan passen kunnen teamleden elkaar actief helpen als er “niet helpende” gedachten worden geuit. Iedereen heeft mijn gegevens ontvangen en mag zonder extra kosten op mij terugvallen. Daarnaast heeft iedereen een werkboek ontvangen om verder te kunnen werken in de toekomst. Naast een plek waar medewerkers privé zich konden uiten heb ik gekozen om een methodiek mee te geven waarmee zij zichzelf en teamleden in de toekomst kunnen helpen.

Wat was het resultaat direct?

Niemand is getraumatiseerd geraakt door deze ervaring, wel sterker geworden. Er is geen ziekteverzuim geweest. Mijn inschatting is dat een coachingsgesprek genoeg is. Dit heeft mede te maken met de rol van de leidinggevende. Zij wordt unaniem als veilig en steunend ervaren. Daarnaast is de sfeer van de organisatie veilig, dit wordt bewaakt door de regiomanager en de RvB. Daarnaast heeft het management tijdig ingegrepen, de teamgesprekken hebben veel erkenning gegeven en de individuele aandacht gaf eveneens erkenning. De medewerkers voelden zich serieus genomen.

Wat was het resultaat na twee maanden?

De manager gaf de volgende reactie:

“Medewerkers zijn op vakantie geweest na de sessies, dit was fijn! Hierdoor konden zij opladen. Maar zij gingen anders de zomer in dan voorheen, zij zijn nu nog steeds aan het opladen. 
Bewoners hebben nog veel last van de coronaperiode en dat zij nu nog steeds 1,5 meter afstand moeten houden. Kortom, als wij de sessies niet hadden gedaan denk ik dat er mensen om gevallen waren. Nu hebben zij handvatten waar het team mee verder kan. Medewerkers hebben het een plekje kunnen geven waardoor zij de negatieve bewoners die er nu zijn wel kunnen hebben. Ik denk dat dit anders niet het geval was geweest.”

Jannie de Jong,
26 augustus 2020